Как получить «максимальный выхлоп» от тренингов

Время прочтения 6 мин.

Многие компании регулярно организуют тренинги для менеджеров по продажам. Все с целью сделать из сотрудников «сверхлюдей», готовых «порвать конкурентов».

Видя все это, сложно удержаться: кто же хочет остаться на обочине рынка? Но тут вас одолевают сомнения – а вдруг обучение не поможет в работе с клиентами? А если и поможет, то где гарантия, что сотрудники не покинут вашу компанию, не перебегут к конкурентам? Особо упорные преодолевают эти сомнения – самостоятельно или с помощью экспертов. 

Вот, например, на тренинге по продажам участникам «открылась истина», они недоумевают, как же раньше этого не понимали? Спустя максимум три дня восторженные возгласы тонут в повседневной рутине: в лучшем случае только 10% сотрудников используют новые навыки на 80%, 30% на 60%, а в работе 60% участников не меняется абсолютно ничего. Хотя нет, теперь им есть что обсудить во время перекура или обеда. 

Собственники и топ- менеджеры недоумевают, зачем вложили деньги в обучение? Где изменения в работе? Где рост продаж? Начинают думать, что теперь делать. Кто-то предпочитает забыть неудачный опыт. Другие формируют коллектив заново из малоопытных кандидатов и обучают их по новой. И это даже срабатывает, вот только приходится нести издержки на повторное обучение, набор персонала и недополученную прибыль, пока новички начнут продавать, приносить результаты. Неужели нет рецепта получше? 

Проверенное решение – это полевое сопровождение, которое можно назвать разновидностью еще одного популярного тренда в современном бизнес-консалтинге – коучинга. Без него эффективность даже самого лучшего тренинга минимальна! 

Следуйте схеме

Чтобы внедрить эффективные методы в работу компании, требуется целенаправленный процесс, состоящий из пяти шагов, и тренинг – лишь один из них. Три шага из пяти составляют циклический процесс, который длится столько — сколько существует отдел продаж. Приложить усилия придется всем: и привлеченным специалистам (тренерам, консультантам), и руководству компании (и/или владельцам бизнеса), и, разумеется, сотрудникам, которые должны освоить предлагаемые методы.

Попробуем разобраться детально, что и как нужно делать.

1.Разработка технологии.

Опишите технологию взаимодействия с клиентом в вашей компании. Она обязательно должна отвечать на три вопроса:

• Из каких этапов состоит взаимодействие с клиентом?

• Какой цели на каждом этапе должен достичь продавец, прежде чем он перейдет к следующему?

• По каким критериям определяется достижение цели?

Если все сделано верно, в результате вы получите чек-лист, который отражает алгоритм взаимодействия с клиентом. Попробуйте оценить по получившимся параметрам реальный звонок клиенту, потом – группу звонков. Поймите, где вы недорабатываете или вообще теряете клиентов. Если не хватает знаний по продажам – найдите эксперта.

Протестировав получившейся алгоритм на реальных клиентах, откорректируйте его при необходимости. Этот шаг позволит вам понять, как работает технология, поверить в ее эффективность.

2. Тренинг.

Теперь проведите тренинг среди персонала, добейтесь, чтобы менеджеры по продажам приняли разработанную технологию и смогли ее воспроизвести хотя бы на 80% по чек-листу.

Мотивируйте команду на использование технологии в работе, воодушевите их своей идеей. Важно, чтобы участники тренинга приняли технологию по доброй воле, а не по принуждению. Вы поймете, насколько это важно, в процессе оценки работы с клиентами. Для этого найдите внешнего специалиста, которого ваши сотрудники не знают и, соответственно, не боятся.

3. Сопровождение.

По сути — это комплекс мер, который формируется на основании данных аудита продаж (о котором речь пойдет ниже) и направлен на повышение качества работы с клиентами.

Повторите материал на утреннем собрании: ролевые игры, разбор работы менеджеров по продажам на реальных примерах, которые предварительно записаны (в формате аудио или даже видеофайла) для наглядности. Работайте с возражениями сотрудников – и мотивируйте, мотивируйте и мотивируйте!

Каждый рабочий день менеджеры должны применять технологию на практике. Не удивляйтесь и не злитесь на то, что многие из них не понимают вас с первого раза. Это нормально, ведь старые привычки постоянно лезут наружу. Главное, запастись терпением и принять за правило неотвратимость наказания при несоблюдении чек- листа. Не мытьем, так катаньем вы добьетесь требуемого результата даже с уже сложившимся коллективом. И скорее всего, обойдетесь без увольнений.

Именно здесь рекомендуется полевое сопровождение: привлеченный консультант (в идеале — специалист, который вместе с вами разрабатывал технологию и проводил тренинг) поможет персоналу компании полноценно освоить разработанную технологию и не даст вернуться к прежним методам работы.

4. Аудит.

Наладьте наблюдение за отделом продаж с составлением еженедельной отчетности. Лучше подобрать для этого специалиста не из отдела продаж, маркетолог, личный помощник и т.п. сотрудники подойдут. Он должен быть беспристрастным, т.к. уже скоро после оценки продавцов, ребята начнут канючить у него высокие оценки и внимание, дабы корректно интерпретировать переговоры, порой прослушивая их по несколько раз. При обучении помните, что навыки оценки и продаж не одно и то же.

Как правило, аудит телефонных продаж с анализом на десяток продавцов занимает полдня. По результатам такой работы формируется рейтинг продавцов, этапов и динамика на основании которой можно понять эффективность работы с коллективом по направлению качества работы с клиентами.

Думаю, на этапе, когда долгосрочная перспектива выстраивания отношений с клиентами, станет для Вас не менее приоритетна, чем выполнение плана продаж в текущем месяце, будет не лишним внесение результатов аудита продаж в систему мотивации отдела продаж, наряду с прямыми финансовыми показателями конечно же.

5. Аттестация.

Проведите аттестацию персонала с подведением итогов и рейтингом, наградите лучших и накажите худших. Это мероприятие лучше проводить с периодичностью не реже 1 раза в год. Оно дает развернутый ответ на вопрос — что умеет делать продавец, а что нет. Далее можно сравнить финансовые результаты, результаты аттестации и данные по мониторингу продаж, чтобы понять, кто что умеет, что использует в работе, и к каким результатам такая работа приводит. Такая информация позволяет принимать эффективные кадровые решения.

Пример из опыта.

Достаточно наглядно роль полевого сопровождения видна, если сравнить, как изменился средний чек в двух сервисных подразделениях в компании по продаже автомобилей (данные приводятся без учета сезонных работ, прежде всего, шиномонтажа). Итак, руководством была поставлена задача научить мастеров-приемщиков при общении с клиентом по техническому обслуживанию автомобиля дополнительно предлагать позиции на основании потребностей клиента и состояния машины. При этом в одном подразделении был проведен только тренинг по продажам, а в другом — тренинг и последующее полевое сопровождение в течение двух месяцев. Сам тренинг в обоих случаях проводился во второй половине апреля 2014 года. Итак, хотя шаги по обучению мастеров-приемщиков активным методам продаж были в обоих подразделениях одинаковы (разработка технологии, тренинг, внедрение и аттестация), но отсутствие в одном из подразделений полевого сопровождения с участием привлеченных консультантов на этапе внедрения не позволило перебороть естественное сопротивление персонала. И это сказалось на результате!

Ну вот и все.

Успешных продаж!